如今，创业者遇到了大小不一的坑，新东方也或多或少地经历过。正如柳传志所说，“新东方曾经面临的问题，不仅是新东方家族所面临的，其成长曲线真实地反映了一个企业从0到1、从1到N的激励过程，也让我回到了那个时代的兴奋岁月。”
俞敏洪在他的书《我濒临崩溃》中为每一位企业家提供了八个避免陷阱的指南。掌握核心业务创业公司的失败往往是由于创业者对核心业务的无知造成的。我们经常看到一群人一起创业，从一个核心人开始，其他几个人负责技术。如果核心创始人在技术发展到一定程度后不愿意给予更多的股权激励，那么这些人可能会开始感到不满。最终的结果是，他们可能会自己开另一家公司，而原来的创业公司将被清空甚至关闭。事情总是在发生。
新东方也出现过类似的情况。开始训练时，新东方只有一位数学逻辑老师。碰巧于敏洪是唯一一个不会教书的人。于是，老师“反叛”了，提出了更多的要求，最终出现了教师罢工，新东方不得不退还学费给学生。之后，俞敏洪为每门课提供了很多老师。
于敏洪在上世纪90年代初上过课。 因此，对于企业家来说，当有一些事情你做不到的时候，你必须找到几个人来帮助你同时做，这样他们就可以互相制衡。换言之，如果你想完成某件事，你必须把人才分配到位，你不能让人才翻开你创造的事业，而是让每个人共同受益。这是俞敏洪创业初期最深刻的洞见。当有人问你太多的时候你会怎么做？它在某种意义上代表了你的能力和智慧。
利益分配
对于一个企业来说，利润分配方式是非常重要的。它决定了一个企业家是否能做好工作并繁荣公司。许多初创企业由于利益分配不公或不充分而最终分崩离析或倒闭。企业在不同发展阶段的利益分配也是最困难的，因此在不同的发展阶段应该采取不同的分配制度。这就是新东方的来龙去脉：一开始，老师的工资远远高于同龄人的工资和奖金；徐小平和王强加入后，他们成了合伙人；2000年以来，新东方的长期合作伙伴较多，所以采取了股份制；到目前为止，新东方采取了上市公司的分配方式。正是由于适应时代的机制，新东方到目前为止还没有出现太多的问题。
其实，无论是国家、组织还是家庭，只要有人，就有利益。从本质上讲，只有纠正利益问题，人与人之间的关系才能是长期的。
“三台”留住人才
创业公司要留住人才，不仅要有合理的利润分配机制，还要为新员工提供“三个平台”：工作阶段、发展平台和可靠背景。舞台是员工充分发挥才华的场所，平台是舞台的叠加。在这个平台上，可以从教师到经理，再从经理到股东，同时，这些人才的发展也需要公司的支持作为后台。因为别人不想创业，但选择跟随你，因为这可以变得简单，这就是背景的力量。在就业方面，俞敏洪认为还有一个原则，就是队伍的年轻人永远是正确的选择。虽然年轻人有时做的事情不成熟，甚至不可靠，但只要给他们足够的时间和锻炼，他们的成长速度是40多岁中年人的几倍。
核心产品就是一切。
事实上，任何商业模式都是一个真理，那就是找出它的核心是什么。如果你想一想核心然后做到极致，那么需要这个核心服务的用户自然会被它吸引。在这一点上，于敏洪深知，在教育培训行业，优秀的教师是一切。所以他通过自己的加薪和培训，把优秀的人才留在了新东方，让所有的老师学会了轻松、幽默、鼓舞人心的教学方式，使他们有了相对一致的教学风格、稳定的新东方文化，以及一支学生喜欢的教师队伍。然而，有时核心并不那么容易把握，尤其是在市场和资本偏好面前。因为资本本身是逐利的，这也决定了大部分资本都会“短视”。一旦我们开始盲目扩张，我们就不能在核心产品上做得好。企业往往走不远。
一般来说，新东方能够清楚地理解和把握这一底线。例如，在入学初期，虽然想要注册的学生数量很大，但于敏洪严格要求教学团队，坚持只有名师才能开始上课。
因此，这一无心之举产生了“饥饿营销”效应，帮助新东方获得了很高的人气，直接导致开课一年后，一年前就有了充分的报道。
与朋友创业的利弊
许多企业家在选择商业伙伴时，往往会考虑他们的同学和朋友。如果你和你的朋友们一起创业，你就很了解对方。你可以更准确地判断对方的个性、道德和能力，并且更信任对方。如果你有话要说，你可以更充分地谈论它，这大大节省了通信费用。但同时，也存在很多问题，比如听谁的。朋友之间不容易建立起明确的上下级关系，这也导致了组织结构的低效，容易陷入彼此之间的情感漩涡，很难谈论此事。这种优势和劣势可以生动地描述在新东方的合作伙伴。
在电影《中国伙伴》中，学生们满怀激情地创业，并肩作战。后来的纠纷，甚至哭诉，都发生在真正的新东方。
因此，俞敏洪也提出了一些与朋友创业的建议。
首先，利益结构必须明确，每个人持有多少股份。
其次，利益分配结构必须是动态的。
第三，要有明确的上下级结构。
只有通过解决这些问题，才能取得更好的效果。
新东方创始人（从左至右依次为王强、徐小平、俞敏洪、杜子华、鲍凡毅）
把蛋糕做大
正如《五行成长》一书的作者王赛所说，成长是所有企业发展的核心。当一个企业发展到一定阶段，为了促进企业的健康发展，需要想方设法把蛋糕做大。
而这离不开公司业务的科学布局。在新东方，生源的变化导致其商业模式发生了革命性的变化。2000年左右，中国中学生开始出国。俞敏洪敏锐地意识到，中学商业协会是一个大市场，于是他率先要求新东方成立中学商业部。新东方开始从大学生中招收其他年龄段的学生作为主要客户群。正是这样一个想法，后来发展成为新东方的一个主要业务。更不用说国外的中学生考试业务了，后来才成立的高绩效中学系，至今至少承担了新东方三分之一的业务。这一变化后来被商学院总结为一整套理论，称为不连续的业务发展，也称为第一和第二行。什么是不连续业务发展？如果任何一个行业或公司想要大力发展，它不仅可以做主要业务，因为它的市场容量是有限的。因此，如果要添加新的业务模型，您要么需要更改目标客户、扩展业务模型，要么需要更改与以前的业务不连续的业务内容。
后来，新东方又推出了新业务，比如卓越和泡沫等多学科业务，这实际上等于重建了一条生产线。这是不连续的业务发展模式-只有不断的飞跃才能使公司成长壮大。如果新东方只坚持国考培训，由于业务发展方式的转变和新的业务体系的出现，目前新东方的规模已接近200亿元，最多也就几十亿元。然而，新东方的业务布局也存在着许多问题，如后来的计算机培训业务，因为当时在新东方的战略布局中没有考虑到职业培训的地位，市场调研也做得不好。最后，资源和人才的投入不足，导致了新业务的发展。展览没有举行。
此外，这项业务与新东方的主营业务关系不大，目标人群不一致，业务模式、业务模式不同，最终形成了完全独立的发展态势。因此，如果你想做生意和你的主要业务没有太多的关系，在资源，产业链不能互操作，那么这样的业务必须谨慎。
合理的评估机制
对企业来说，考核指标相当于整个公司的行动指南。在哪里评估，员工会朝哪个方向努力。每个评估指标决定了以下人员的行为。
因此，考核指标应满足两个条件：一是考核指标必须与企业的文化、战略和未来紧密结合；二是所有考核指标必须自上而下保持一致。
至于评估，新东方经历了一个不断调整的过程。比如，在只评估收入和利润的粗糙时期，许多分校为了完成目标，不断改变行动，如过度营销、盲目开学、不带教师培训的教学、推出许多高价产品等。这样的评价指标，虽然能带来一段时间的收入激增，却对企业的品牌和文化造成更大的损害。因为人们看穿了你，他们最终会选择用脚投票。有一句话：与其给10000个客户提供产品，不如给100个真正忠诚的客户提供最优质的产品，这自然会给你带来10000个客户。这也是新东方上市后在与资本竞争过程中吸取的最重要的教训。制定好科学合理的评估机制，认真打磨好核心产品，让资本为产品助力而非沦为资本的奴隶，这样创业公司才可能有良性健康的发展。
从危机中寻找机会
所谓商场如战场。一家公司在成长发展中难免会遇到挫折甚至是危机，因此化解危机，从危机中寻找机会，也是一个企业家应该具备的能力。
2012年，在击败美国浑水研究公司对新东方的指责后，新东方于6月进入国际旅游领域。
在新东方发展史上，浑水公司的进攻可谓是最著名的危机事件。攻击事件发生后，新东方的股票市场受到冲击，市值下跌了60%。
在这场危机中，企业管理者更需要有一个冷静而清晰的应对策略。俞敏洪转投马云、柳传志等企业家，将新东方股价逆转。
后来，在这场危机的帮助下，新东方骨干获得了三年的期权，这节省了公司的成本，同时保留了核心骨干。
因此，以不变的困难应对千变万化的形势，从不同的角度看待问题，积极寻找突破，是一个很好的办法。
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