战胜困难的名言-雷军：这4个字里，藏着战胜困难的秘籍（建议收藏）

彭博社日前公布了2018年富豪榜上榜者的财富增减情况：

亚马逊创始人、全球首富杰夫·贝佐斯连续第二年成为最大赢家（净资产增长约240亿美元）。小米创始人雷军增长规模仅次于贝佐斯，个人财富在2018年增加86亿美元。

雷军具备独道的商业思想，包括“专注、极致、口碑、快”“感动人心，价格厚道”“铁人三项商业模式”“生态链模式”等。

在他的带领下，小米不但为中国制造探索出了一条新路，还推动了智能硬件的普及和品质提升。

目前，小米是全球第四大智能手机制造商，但发展之路并不总是一帆风顺。

2016年，小米的市场占有率一度下滑，其主动减速、积极补课，2017年又得以重返世界前列—此前，还没有任何一家手机公司，在销量下滑后能够成功逆转。

在公开场合，雷军分享了这段惊心动魄的经历。通读本文，或许我们可以从中窥见小米模式的精髓及其企业管理的宝贵经验。以下：

01

雷军：小米如何成功逆转

大家对小米存在一些认知差异，主要是因为小米属于新物种，有着前所未有的全新的商业模式结构，所以在不够了解小米的时候很容易产生误解。

比如，小米在创业初期很成功，大家就觉得小米模式是王道，互联网思维就是厉害；

后来小米遇到困难，大家又觉得小米模式不行，互联网思维是忽悠。

实际上，互联网思维是源自互联网精神的思维，但不是只有互联网才适用，它的本质是透明和高效。

互联网是0，实业是1，如果实业立不住，再多的互联网思维也没有用。

2017年7月，当我们第二季度的业绩逆转后，我们在高管战略研讨会上做了研讨总结，核心内容是以下这四个问题。

1.小米为什么能够从零做到第一

我们今天回想一下，2010年一个小创业公司拿着3000万元人民币做手机，进入了全球竞争最激烈的行业。

这个行业的竞争有多激烈呢？

在当时的国际手机市场上，其实只有两大玩家，一家叫苹果，一家叫三星，你们再想想还有哪个行业只有两大玩家？

在中国市场上，我们入场时有300家，到现在活下来只有20多家，其中前几家我认为基本上能活下来，后面10多家还在抢夺生存权。

这是全球竞争最激烈的领域。

在竞争这么激烈的领域中，一个从零开始的创业公司只用了两年半的时间就做到第一名，到今天我自己都觉得匪夷所思。

但是奇迹发生了，为什么？

创办小米是在我卖掉了卓越、金山成功上市、退休了三四年之后决定做的事情，那时我40岁。

小米想做什么事情呢？

我想为中国解决点实际困难，这个实际困难就是当时的国货质量不够好、价格又很贵，很多人就去国外买买买。

2.小米到底遇到什么困难

过去两年外界舆论几乎一边倒地觉得我们不行了，那么我们究竟遇到了什么问题？

如果不搞清楚我们自身的问题，就很容易乱做决策，尤其是企业遇到压力的时候。

我跟一些企业家交流的时候说到四个字：守正出奇。

通常遇到问题的时候，大家都希望用奇招来实现逆转，这是错的。

遇到困难一定是某个基本功出了问题，守正比出奇更重要。

其实很多企业都是被自己击败的，只有当你守正了，立住之后至多是好一点差一点，然后你再想奇招怎么胜出。

尤其是大规模的企业，像小米现在拥有1000多亿元的营业额、员工超过1万人的时候，守正非常重要。

我们在2017年第一季度的出货量是1362万台，2016年几个季度的数字都不好，全球出货量跌出了前五，负面报道很多，甚至2017年年初的时候，还有评论说“世界没有任何一家手机公司在销售下滑后能够成功逆转的，小米前途堪忧”。

为什么手机销量下滑以后很难逆转？

因为这是供应链全球高度整合的行业，而且上游也是高度垄断，技术迭代又非常快，你的成功是需要很多合作伙伴的共同努力才能达成的。

如果大家不看好你就意味着投给你的支持减少了，你也就会一步一步滑向深渊。

我们遇到了什么困难呢？

第一个困难是线上市场遭遇恶性竞争。

当我们的450亿美元估值出来以后，所有人都觉得自己也能做到，只要“烧钱”就行了。

所以在过去的两年时间里，一些同行在手机市场赔的钱是天文数字。

第二个困难是我们专注做线上，错过了县乡市场的线下换机潮。

小米的整个商业模式就是为了实现高品质、高性价比。

高性价比是效率革命，要提高效率，在当时的市场情况下，只有电商能够做到小米要的效率，所以我们在过去几年里面专注于电商。

但是这里有一个天大的缺陷，电商只占商品零售总额的10%，到今天为止，90%的人买东西还是选择线下。

也就是说，就算线上100%是你的，你也只有10%的市场。

在过去几年中，小米面临的最大问题是战略如何升级、如何才能胜出，所以我们最痛苦的是如何高效率做线下。

手机行业的普遍定价是成本价的2～2.5倍，就是你需要花很多钱才能做得动线下市场。

原来我们做电商，接近零毛利就可以做，今天做线下的时候定价结构就有问题了。

我要成本价做电商的同时，又要加100%的价钱做线下，这简直就是左右手互博、人格扭曲。

所以过去两年，我们都在进行战略突围，要么就甘于做一个还算不错的手机电商公司，要么就想办法提高整个中国零售业的效率，就要有像当年沃尔玛、好市多创办时一样的决心来改变中国的商业业态。

第三个困难是高速成长带来的管理挑战。

各位想一想，一家公司从十几个人成长到超过1万人，天呐，简直不可想象，麻烦也接踵而至。

关于我们做的生意，我一再讲是“海鲜”生意，半天就要搞定，否则下午就臭了。

上次我们小米的CFO周受资说，有一个手机公司老板跟他讲，我们做的是“冰块”生意，拿出去太阳一晒就没了。

我们的生意很复杂，而且涉及巨大的现金流、库存和非常长的周期：订货需要提前4个月，库存周转要求很高。

在这种情况下，快速成长的公司稍有不慎就会跌下万丈深渊。

其实就是上述三个问题，我觉得这三个问题中最要命的是第二个：商业模式能不能突破？

3.小米为什么能够成功逆转

我们是怎么解决刚才提到的三大困难呢？

其实在2016年年初，小米的全员动员会就提了两个字：补课。

我觉得要认识到之前我们的第一的市场地位基础并不十分牢靠，我们还没有真正与之相衬的实力，我们要放下架子从零开始创业，缺什么补什么，对标行业领先者，保持谦卑的心态。

我们就只提了补课，销量都不在我们的计划当中，坚持补好课，基础能力上来，还能不赢吗？关键是练好基本功。

1）组织结构对标

这个课具体怎么补？

第一，组织结构对标，每个行业都有行业的规律。

行业中领先的公司在一次次组织优化里面都找到了最优解，我们要尊重行业规律，向同行学习。

在业务管理上，最核心的是意识到手机工业的复杂度，需要产供销一体化。

我们在手机部、供应链、小米网销售团队分别组建专门的参谋规划协调部门，一年里从0开始建立起超过100个人的协同团队。

就是这100个人在帮我协调整个庞大的产供销体系联合作战。

在具备了几种能力以后，我在2017年提了三大命题。

当时我们面临的问题有300个左右，我说300个解决不了，我们要以创新、质量和交付三个命题为龙头来解决问题。

对手机业务来说，质量是生命线，我们是靠质量在中国成为第一的，我们也是靠质量消灭了所有山寨机，但是今年的问题是对手不是山寨机了，我们的对手是中国企业里面非常强大的公司，我们要怎么才能在质量上全面超过它们？

2017年年初，我亲自牵头质量委员会，经过十多次专项会议的讨论，制定了翔实的质量行动纲要，并组建质量办公室专门督办。

我们的目标是用品质的铁拳赢得市场。

当然，我在2017年年初讲，最坏的时候已经过去了，很快第二季度就立竿见影，我们在第二季度出货2316万部，环比增长70%，重返世界前五。

现在看来，业绩回来的速度比我们想象的要快很多，我觉得它是我们过去一年半夯实基础、苦练内功的必然结果，所以我们又创造了一个奇迹，基本实现逆转。

我认为逆转的核心是分清楚了优势和劣势，重点抓住劣势，放弃了KPI和销量，全力夯实基础，保证公司健康运营。

我觉得小米之所以能够实现逆转，还有一个关键原因在于创新，因为不创新是逆转不了的，我们在创新方面做了哪些事情呢？

首先说一个结果，就是我们在最困难的时候，2017年年初，在波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）发布的“世界创新50强”报告中，有两家中国公司入选，小米排在第35位；

在《快公司》（Fast Company）“全球最具创新力的公司”排名榜上，有6家中国公司入选，小米排在第13位。

2）核心技术创新

什么是核心技术创新？

举个例子，我们于2016年在全球发布了全面屏手机小米MIX，惊艳了全球。这款全陶瓷机身的手机屏占比达到了91.3%。

我们把这种新手机设计形态命名为“全面屏”。

现在包括2017年的三星Galaxy S8、9月即将发布的iPhone8，大家都跟进了这种设计，整个行业都接受了“全面屏手机”这种定义。

我们站到世界的巅峰，引领了整个技术的潮流。

接着再讲在相机上面的投入，小米6被用户高度认可的是：变焦双摄、拍人更美，我们在变焦双摄上比同行旗舰机要好很多。

我们找了一个公证处，认真做了小米6和另外两款同行旗舰手机的盲测，有63%的人觉得小米的手机好。

其实不光是屏幕，我们还在包括芯片在内的一系列核心元器件方面招揽人才，组建业内顶尖团队，投入巨大，下了苦功夫，实现了大量核心技术创新。

截至目前，小米已获得授权专利4806件，其中一半是国际专利。

2016年我们申请了7071件专利，获得了2895项专利。

在支撑产品技术创新不断涌现的同时，这些专利储备也为我们未来进军欧美市场打下了良好的基础。

3）商业模式创新

理解商业模式创新的本质题眼是“小米是一家什么样的公司”。

以前很多人问我小米的商业模式是什么，我很难一句话说清楚，后来我终于想明白了，因为我们是一个新物种，所以你没有办法定义这家公司是什么。

我最近把它简单总结成一句话：小米是手机公司，也是移动互联网公司，更是新零售公司。

我们在移动互联网领域做了不少事情，也做到了很大规模，2017年的收入也是过百亿的。

但很多人还没有意识到小米另外的价值：我们从一家电商平台公司已经进化到新零售平台。

小米手机做得好，带动了小米网的销售，小米网做起来以后，又销售了更多的手机给用户，然后我们在小米手机里预置了小米商城APP又再次拉动了销售。

简单讲，就是爆品推动平台，平台又推动爆品，这是一种良性互动的模式。

接着，我们更大的战略突破是做了小米之家。小米之家是具备电商效率的线下零售店，每平方米的平效是27万元人民币，目前排在世界第二。

我认为这归因于小米在过去两年巨大的创新，就是可以用电商成本做线下零售店！

买手机是一个低频行为，厂商打了大量的广告说服用户两年买一次，两年以后又需要再打大量的广告。

那怎么解决这个问题呢？

它需要产品组合，我们为此发明了硬件生态链的“打法”，丰富完善产品组合，用一两百个产品黏住用户。

我们的哲学和所有的公司不一样。

我努力的目标就是做最优质的产品，卖得越来越便宜，这是我7年前做小米，能让我自己激动的伟大梦想。

这个模型的缺点是什么呢？

太复杂，需要懂硬件、软件、IOT、零售，等等，几乎是个“全能型”的模型，这对整个团队的要求非常高，执行难度非常大。

全球有哪家公司又能做平台又能做硬件产品，还能干互联网？寥寥无几。

小米模式本身有着非常大的难度，在每一个维度上都有世界级的竞争对手，你还必须胜出。

我们最早先建起了小米社区，聚集了一批手机发烧友。

随后做了MIUI操作系统，MIUI发布之后，我们又做了手机，然后做了小米网电商。

电商成功后，马上以巨大的决心做了云服务和大数据，然后马上渗透到电视和路由器领域。

其实电视也是我们最早准备做的，只是我们对产品要求太严苛，发布晚了几个月。

做路由器是因为我们想做智能家居的中心，接着做了全网电商、互娱、生态链、小米之家、互联网金融和有品商城（原名叫“米家有品”）。

有品商城是以众筹筛选为主的全网精品电商平台，目前规模也已经很大了。

我们定义有品商城要有2万个SKU、小米商城有2000个SKU、小米之家有200个SKU。

4.小米的核心竞争力到底是什么

我在小米内部反复讲的话有这么几句：

第一是米粉文化，就是和用户交朋友。其实和用户做朋友是件挺难的事。

很多人想的市场营销方法永远都是怎么把产品更贵地卖给消费者，这样用户就都成了敌人，还怎么做朋友？

这种思维就是把消费者口袋里的钱放到你的口袋里，那几乎就是“抢”。所以怎么样能和用户交朋友，是我们所有业务展开的基础。

第二是做感动人心、价格厚道的好产品。

第三是“铁人三项”，就是三项基本功：硬件+新零售+互联网。

第四是“实业+投资”，用生态链完善产品组合。

小米生态链部门加上小米公司自己的投资部一共投资了200多家公司，覆盖面可能远超大家的想象。

我的观点是自己能不干的就不干，因为我们的业务极为复杂，永远要强调专注、简单。

我们生态链业务发展的历程可以比喻为“大船到舰队”。

2014年年初，联合创始人刘德带着十几个人建立了生态链部门，陆续做了各种产品。

现在手环做到了世界第一，空气净化器在2016年是中国第一，实际上也是世界第一，平衡车是世界第一，充电宝是世界第一，扫地机器人也是世界第一。

整家公司获得了145多项工业设计大奖，包括小米手机、电视、盒子、音箱在内。

我认为，好产品也要好设计。

在我们8个创始人里面，刘德是从美国艺术中心设计学院（Art Center College of Design）毕业的，之前担任过北京科技大学工业设计系主任。

我在组建小米的时候，认为中国产品要改变设计，以前大家认为品质只是功能上的品质，其实感受上的品质也很重要。

各位去了小米之家，就知道今天中国制造业设计出来的东西都是世界顶级的，每天都吸引了很多外国人来我们小米之家“海淘”。

小米之家从2016年2月开了第一家，到2017年8月开了156家。目前开一家火一家，平效非常惊人，仅次于苹果，居世界第二。

我们用和用户交朋友这种理念持续地去思考如何提高效率，如何让用户有更好的购物体验。

周末去小米之家，每家都是人山人海。

大家觉得零售业不行，其实是传统零售业不行，要想在零售业领域大有可为，关键是达到电商效率，并且与传统的零售业在展示和体验上的优势相结合。

小米之家的目标是3年开到1000家，5年内营业收入力争破700亿元。

目前一家店平均200平方米，平均营业额为6500万～7000万元。

怎么能在短短一年多的时间里就做出这样的业绩呢？

我觉得关键是小米的价值观。

第一，和用户交朋友。

你把用户当成朋友，你想的是对待朋友应该是给到什么样的价钱、提供什么样的服务。

第二，要有合适的产品组合。

第三，坚持高品质、高性价比。

当高品质、高性价比植入消费者的印象以后，用户就会觉得在小米买什么产品都很划算，现在小米之家都是像超市一样摆着筐，很多人都是拿着筐买东西。

小米模式的核心是获取用户的信任。

我的观念是把产品做好、做便宜，让用户不要思考，买东西的时候不用去过分担心价钱，这样的销售效率才能做到最高。

如果用户说，你的产品有的毛利高、有的毛利低，他们要去挑，那么这就是普通商场的做法。

在我们这里买任何东西都不需要挑，任何东西都是超值的。

如果小米做到了这件事，小米的商业模式就是第一的，就是顶级信誉！其实美国的好市多做到了这一点。

我们有很多朋友，他们在好市多买东西是不看价钱的。

我们想一想，如果做生意，用户不看价钱这意味着什么？

我认为这是经商的最高境界。你要把生意做到用户不需要看价钱，这是用户对你的信任，这就是商业上最大的成功。

02

名家点评

如何养出没有风口也会飞的猪

——毛基业 中国人民大学商学院院长

雷军在社会上最有名的一句话大概是，如果放到风口，猪也能飞起来。

这个道理很容易理解，所以很多只猪蜂拥而至，结果风口的猪越挤越多，造成风速下降，后到的猪大量飞不起来了；

再后来，人们发现风不会一直吹，靠风口吹起来的猪最终都会狠狠地跌落到地上。

因此，如何养出没有风口也会飞的猪就是一个非常有趣的话题，雷军的这篇短文正是回答了这个问题。

显然，养出不在风口也会飞的猪是件非常困难的事。

小米手机的第一次起飞是奇迹性的，飞得不可谓不高，从零开始做到国内老大只用了两年半的时间；

但随着竞争加剧，销售量出现持续下滑，全球出货量跌出前五。

正如雷军所说，一个手机品牌的销量如果开始下滑以后很难逆转；这样的例子很多，诺基亚等都是前车之鉴。

但小米手机能够成功实现逆转，重新进入世界前五，这个逆转的故事就很值得一听。

小米是如何实现逆转的？

雷军的答案是守正比出奇重要，其实就是回归基本商业逻辑，不忘初心，苦练内功。

具体而言，回归基本商业逻辑就是不断提升产品质量，有什么问题就解决什么问题。

不忘初心就是坚持高性价比，做到极致。

为了达到这个目标，小米克服各种挑战和成长的痛点，最关键的是创新，具体体现在组织结构创新、技术创新和商业模式创新。

用一句话总结：小米的逆转靠的是创新，“不创新是逆转不了的”，唯有通过创新才能形成新的组织结构和新的能力。

换句话说，如果想要养出没有风口也会飞的猪，就必须要通过大力度的创新培养核心能力，才能培育出新品种且自带飞行能力的猪。

守正出奇

——苏勇 复旦大学东方管理研究院院长

作为小米这样一家似乎很神奇公司的掌门人，雷军的各种经营招数以及“管理金句”，一直被广大消费者传颂，以至于人们似乎忽略了雷军经营小米所付出的种种努力和创新。

当今时代，互联网思维固然重要，但正像雷军说的那样，互联网思维是源自互联网精神的思维，但不是只有互联网才适用。

互联网是0，实业是1，如果实业立不住，再多的互联网思维也没有用。

“守正出奇”这一概念，源自《孙子兵法》的“势”篇，原文为：“凡战者，以正合，以奇胜。”

其意是作战用兵，既要按规律办事，把该做的事情做到极致，又要有创新思维，出奇制胜。

观察小米的创业过程，“守正出奇”是其一贯奉行的经营理念。

小米在创业之初，为什么在竞争异常激烈的手机领域用两年半时间就大获成功？靠的是“米粉文化”。

小米生态圈中的各类产品为什么能获得消费者喜爱？靠的是为用户创造价值，做感动公司、价格厚道的好产品。这就是“守正”。

不管我们的社会形态如何发展，也不论是不是所谓互联网公司，为用户创造价值、高度关注消费者利益这一点永远是企业经营的根本。

任何企业，只有坚守这一点才能获得消费者认同，并最终为企业带来效益。

在这一点上，雷军的思想非常清晰且坚定，无论是对产品性能的追求抑或外观的考究，小米在为消费者提供高性价比商品这一点上有着极好的口碑。

至于“出奇”，用雷军的话来说就是“硬件+新零售+互联网，用生态链完善产品组合”。

在做好产品的基础上，小米开拓了新零售渠道，用互联网思维构建了强大的生态链，覆盖了广泛的相关产品市场，获得了消费者的信任，并为企业创造了客观的利润。

在互联网时代，不少企业想方设法给自己贴上一个“互联网企业”的标签，而且觉得只要和互联网沾边，似乎就不用静下心来踏实做好产品，只要借助互联网去忽悠、炒作概念就能盈利。

这是大错特错的。

对这类企业而言，不仅应该关注小米的成功，还应该更多地思考雷军是如何把所有精力放在改善产品和服务上，真正做到守正出奇、专注极致的。

03

雷军经典语录

① “我是谁，我为什么而奋斗”，这是我们每个人都需要认真思考的终极问题！

② 互联网的七字诀：专注、极致、口碑、快。

③ 快速迭代，不断试错，逐步走向成功的彼岸。这是互联网时代的王道。

④ 台风口上，猪也能飞—凡事要“顺势而为”，如果把创业人比作幸运的“猪”，那么行业大势是“台风”，还有用户的参与也是“台风”。

⑤ 在今天的互联网竞争里面，我觉得最重要的还是用户满意度。

所以我觉得我们应该把焦点放在用户上，可能有些恶性竞争爆发使大家把焦点放在对手，而不是用户满意度上。

我自己是把所有精力都放在怎么改善产品和服务上，让用户满意。

关于作者：雷军，小米科技有限责任公司董事长兼CEO；毛基业，中国人民大学商学院院长；苏勇，复旦大学东方管理研究院院长。

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