如何了解真实的业务需求和项目团队组建。
OD顾问们在共创过程中能插上一脚嘛？
答案是，肯定能插！但，是不是你这个顾问来插，就取决于业务老板对你的信任度了。
要想能够成为老板们身边所信赖的“谋士”，我认为至少需要做到以下两方面：
懂
业
务
结合自身经验为例
我常问自己的三个问题是：
1.有机会和业务一起开各类重要会议嘛？
2. 能听得懂关键业务的价值增值过程嘛？
3. 了解业务老板们在工作中的痛点嘛？
如果这三个问题你都能够说出他们所认同的“道道”来，那么你在老板们的心目中至少已有一席之地。
同样也有三个问题可以扪心自问：
1.了解什么样的内容才称得上叫战略嘛？
2.熟悉战略共创的常见工具嘛？
3.具备与老板们一起对话的引导/干预能力嘛？
如果回答同样也是“Yes”,那么你就自然有机会和老板们一起共创战略。
更
专
业
当然，如果你回答说做不到全部的六点，我建议还是要继续努力，并勇于尝试，因为这些都是手感，做了才能进步。
然后，我们来说说项目团队组建的事儿。如此“生死攸关”的战略共创，仅靠OD顾问是绝对做不好的。
举自己亲身经历的案例来讲，在帮助一个规模为2300人的业务单位进行战略共创时，项目成员就包含了四类重要角色：
1.人力资源业务伙伴
2. 业务单位内部的运营管理专家
3.业务一把手
4.还有你
战略共创
回复“需求访谈”
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所谓战略共创，我的心得就是帮助参与者敞开心扉，在“顺势而为”与“人定胜天”之间找到最佳平衡点,并形成共识。
这样一来，共创前的需求调研就显得非常重要。大家可以在我提供的“需求访谈表格”中看到常见的问题列表
举例来讲，我在与其中一位高级经理访谈时，他就提到，以前的战略共创过程就是一个集中的改善项目罗列及分派大会，没有战略的感觉，而且并没有很好的落地效果。
我就追问，为什么不能很好的落地呢？他说，因为小组讨论的时候，大家都遵循谁提改善点谁负责落地的规则，这样导致一些明显而重要的改善点没人愿意提，因为多说多做，不说不做，平时都已经忙得像狗一样了，又何必再给自己添堵呢？
战略共创前，要先达成心与心的真正连接，与此同时，还需要进一步调动大家参与的积极性。于是，开启“心与心连接”大门的管理层动员就应运而生。
我们采取了“明确意义，邀请准备”的战术。提前两周在管理层例会上做了需求调研的汇总分析，并明确了此次核心思路：畅想未来高于改善现状；文化反思高于运营管理；共识形成高于责任分派。
“邀请准备”，就是在战略共创前，每个参与者都需要做功课，我们将所有参与者分成不同小组，每组都分到了一个与战略共创相关的小课题，需要摒弃竖井思维，站在决策层的高度进行调研分析，并到工作坊现场去分享结果，当然，组织发展顾问要提供相应的技术支持。
这样一来，就像办一桌酒宴，战略共创的项目团队负责烹饪方法的研制，参与者负责菜肴的选购，各司其职，分头准备。
如何设计战略共创会的整体框架
回复“SWOT”
领取SWOT工具包
不同的业务模式，不同的运营现状，不同的参与人员，甚至不同的组织发展顾问，都决定了没有一场战略共创会是相同的。然而，万变不理其宗的是“认清形势、认清自己、共同看见、行动承诺”。
第一，认清形势。
第二，认清自己。
"SWOT"就是一个非常有效的分析工具
我们先将所有参与者分成
“业务单位内部管理层”和“与他们有紧密合作的外部管理层”
分别对该业务单位进行“SWOT”讨论然后再将双方的结果张贴到一起，反复辩论，摆事实，讲道理，最终形成确认版的“SWOT”结果。
第三，共同看见。
当最接近事实的“SWOT”信息呈现在大家面前的时候，唯一的差别就在于大家怎么理解这些事实
是“垂头丧气”还是“奋勇前行“？
我们将S-O,S-T,W-O,W-T，分别连接，描绘不同的战略路径，共同思考未来三年的蓝图
第四，行动承诺。
所谓”千里之行，始于足下“。有了未来三年的蓝图作为激励，我们就有参照与动力去落地明年的行动承诺。
注意，这里的行动承诺，必须要符合”SMART“原则，才具备可操作性。前文所提到的“鱼缸会议”及“SWOT”分析操作方法，请参见文字版的工具介绍。
战略共创过程中的三大引导心法。
01
邀请参与者进入主题场域。
战略固然重要，但也不是管理层天天执行的话题。
刚开始时，我会在现场布置众多“战略”元素，让大家进入讨论战略话题的状态。切入正题之前，我邀请大家花足够的时间来阅读、交流、思辨“谈战略，我们到底应该谈些什么“，然后才真正进入业务话题，谈自己的战略内容。给大家的建议是，进入话题的节奏非常重要，好的开始会为后面的讨论铺平道路。
02
适时对参与者进行高质量干预。
真正有产出的战略共创会一定需要OD顾问现场的高质量干预。
不对讨论中所产生的业务观点进行对错判断，但需要时刻对团队讨论时的能量状态保持觉察，当发现有人选择沉默或对关键话题展现出犹豫或群体默契的时候，OD顾问要善于调整节奏，用问题及时让团队也能觉察与调整。适时的高质量干预，能让参与者时刻保持聚焦的能量状态。
03
紧扣目标实现来推动。
没有一个战略是容易实现的。特别是在战略路径逐渐清晰的过程中，落地执行，目标承诺等”最后一公里“的动作将是非常挑战的事情。此时，OD顾问一定要保持高能量状态，坚持”SMART“等原则来不断澄清分解后的业务目标，因为，越清楚，越共识，越可行。
三大心法，分别关注有效的开场；保持所有人的参与能量；对工作坊的结果负责，类似于行文的“起承转合”。
如何和员工们达成共识
孙子兵法说：“上下同欲者胜。”最大程度地与执行层步调一致，是组织对战略落地的最大保障。
回到之前经历的真实案例，我们从两个纬度来推动发生：
首先是场景搭建，在工作场地通过漫画版的海报张贴、视频播放等易于接受的形式先让全体员工感受到战略重点有哪些，变化在哪里，员工如何参与等事项，全面沟通，让员工真正“知道”关键信息。
其次是各子业务部门的“战略承接工作坊”：设计思路上，既有与整体业务战略共创一脉相承之处，如：分享战略生成的故事
分解必要的战略行动到部门层面。不同的地方在于，每个部门各有不同的战略侧重点，如：质量管理团队更关注质量战略落地，而生产部门自然会更留意产品的订单数量及工艺路线等
所以，每一场战略承接工作坊都会带有不同的主题，同样也需要不同的“内外部利益相关者”更深入的分享讨论。最终目的，就是让员工们都能将战略与自己的工作联系起来
不仅“知道”，还要明白如何努力去“做到”
小结一下，战略的共创及宣贯，OD顾问的作用非常重要：
深度的业务陪伴使OD顾问更有手感，而不仅仅停留在引导工具的堆砌；
OD顾问对现场互动质量的干预更能使参与者聚焦于关键话题，推动高效结果的达成；
而后期的落地与承接，OD顾问与项目团队的整体配合，更直接关系到沟通质量的好坏。