1.什么是团队凝聚力？

团队凝聚力是指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。

团队凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。

在日常工作中，如果遇到各部门不沟通，不交流，在各部门内部大家也没有太多的交际，开会的时候死气沉沉，无精打采等这样的情况时，说明这个团队缺少群体凝聚力。

麦克尔·柯维写了一本书，叫做《这是我们的船》，他原本是一名战舰的指挥官，后来加入了杜邦公司，成为该公司的职业教练，他一直强调的概念就是，把公司当做一艘共同乘坐的船。

他说：只要我们上了船，我们就和船捆绑在一起了。这条船就是我们的船了。船的前途就决定了我们的前途，船的命运就决定着我们的命运。船翻了，我们就会葬身大海。船已和我们息息相关了。我们船上的每个人，不管我们之间本领的差异有多么巨大，那些优秀和平庸的船员都一样用自己的激情工作着、奉献着。我们把自己的命运交给船来处置。

根据这个说法，所有的管理者在做的事情无非就是一个目标：如何让更多的同事登上这艘船，成为真正意义上一起奋斗的船员，而不是旁观者。

以前人们崇尚“以一当十”的个人英雄主义，如今只有做到“以十当一”的团队协作，才是一支可以打硬仗的队伍。

联想集团的“项链理论”就非常形象地诠释了“以十当一”的重要性。

企业之间的竟争最终是人才的竞争，对于企业，一个个人才就象一颗颗晶莹圆润的珍珠，企业不但要把最大最好的珍珠买回来，而且要有自己的“一条线”能够把这些零散的珍珠串起来，串成一条精美的项链。

如果没有这条线，珍珠再大再多还是一盘散珠，它们起的作用不过是以一当十的匹夫之勇。这条线就是把众多珍珠凝聚在一起，步调一致，为了共同目标而努力的团队精神。

团队精神既然有这么大的作用,那么企业又该如何加强团队凝聚力的培养呢？打造团队“集体心流”非常关键。

2.什么是“集体心流”？

在硅谷有一种团队合作的思考模型，叫做“巴士指数”，指的是你的团队中如果有关键成员被巴士撞了，这个项目是不是还能完成。

这只是一个幽默的比喻，回归到现实中，如果一个团队里有十个人，每个人都有自己负责的专业领域，只要一个人被撞了，整个项目就瘫痪了，那么这个团队的巴士指数就是1。

巴士指数越高，意味着一个团队的信息分享度，团队合作度越好，面对单个成员的失误，整个团队的补位能力也就越强。提高巴士指数，需要训练团队的“集体心流”。

很多人对“心流”这个词并不陌生，它指的是当人们沉浸在当下着手的某件事或某个目标中时，全神贯注，全情投入并享受其中而体验到的一种精神状态。

集体心流，顾名思义就是整个团队都聚焦在同一件事，同一个项目上，每个人都全神贯注，默契得像共享同一个大脑。不同成员之间的脑电波产生同频的时候，就能秒懂对方所有的信息。

但是集体心流的目标并不是让所有人都拥有同一个想法，而是把团队成员的想法都连接在一起。“心流”要求的是所有人都必须服务于团队的需要。

当这种连接发生的时候，所有人不需要语言交流，都知道现在是什么状态，缺什么东西，以及下一步的行动是什么。

出现集体心流的时候是非常震撼的，如果你恰好在这样的一个团队中，就能体会到强烈的被接纳的感觉，所有人都是同一条心，一个团队就像一个整体的方块在行动。

所以不仅个人在工作中要达到全神贯注的状态，团队成员能一起齐心协力完成同一个目标，达到集体心流，才是一支能打硬仗的队伍。

3.如何打造“集体心流”，增强团队凝聚力？

01.允许个体发声

哈佛商学院教授琳达·希尔在《上任第一年》这本书中提出过一个观点：团队能够从成员的多元化和多样性中获得很多好处，想要更好地获益，就必须允许成员去表达和听取不同的声音。

每个人都渴望表达意见发出声音，当团队能够对此表示支持，员工的忠诚度与敬业精神便会大大提升，团队凝聚力自然也就出现了。

华为有个内部网站，叫“心声社区”。这个社区被称为华为的“罗马广场”。

罗马广场曾是世界文明的中心，是全球知识分子思想碰撞的汇集地，在这里，他们可以自由的阐述自己的观点，华为的心声社区便是这样的存在。

在社区里，任何员工都可以对公司的任何一项政策提出不满和批评，公司绝大多数重大和非重大的政策、决定，包括老板和各级高管的讲话都会第一时间发表在这个网站上。

甚至全世界任何一个人都可以看华为的心声社区，看员工怎么批评公司，还可以匿名发言，没有人会追查发帖者的责任。

任正非曾说过这么一句话，“不要怕批评，要感谢骂我们的人，不拿华为的工资和奖金，还骂我们，是帮助我们进步。”

作为华为的领军人物任正非，不仅自我批判起来毫不手软，自我惩罚起来也是比别人更狠。

去年，华为公布了一份《对经营管理不善领导责任人的问责通报》，因为公司部分经营单位出现了质量事故和业务造假行为，任正非认为自己身为公司管理层难咎其责，因此这必须得狠狠罚。

于是，任正非自行罚款了100万人民币。

华为的这种方式，不仅调动了团队的积极性，还保证了制度的公平性，无论是普通员工还是高层管理，都一视同仁，赏罚分明，这样的企业和团队才会更有向心力，员工做事的积极性也更高。

02跳出人才流动的“陷阱”。

良好的团队关系可以增强凝聚力，往往越亲密的团队越成功。而人员配置流动性过强的团队显然做不到这一点。

一名新员工可能需要两三年时间才能达到业绩巅峰，而每个员工的产出又都是他们对周围人的知识和理解力的产物。

他们之间会彼此影响，重新熟悉也需要时间。所以，随意更换成员显然会大大增加成本，让凝聚力白白流失。

留住人才的方式分为两种，事业和感情，这里还是不得不提到华为。

1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。

华为采取这种方式融资，一方面减轻了公司现金流压力，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。

事业留人是让打工思维升级为老板思维，让员工成为公司的“创始人”，将员工和公司的利益绑定在一起，所谓的轻财聚人正是如此。

感情留人是企业文化的一种表现形式。除了每年固定的旅游团建项目之外，在员工的生日当天，发一些有纪念意义的专属礼品，部门领导私下组织其他同事为他制造惊喜，逢年过节发高大上的礼品等，都能让员工感到非常温暖。

闺蜜小惠曾经待的一家互联网公司就做得非常好，在中秋节的时候不仅给每个人员工发礼品，还提供免费的寄送服务，并在礼盒中附上公司致员工家属的一封信，很多家属收到礼物和信件的时候都觉得这个公司非常有温度，员工也会以此为荣，对公司的认同感大大增加，工作起来更加卖力。

感情留人则是通过福利待遇体现人文关怀，增强员工的归属感，俘获员工的“芳心”。

03通过轮岗调动积极性

2004年，华为8名高管实行轮流主席制度，8位领导轮流执政，每人半年，至2011年逐渐演变为成熟的轮值CEO制度；

2007年底，阿里巴巴集团宣布旗下四大板块高层进行轮岗，2012年3月开始对全集团20多名组织部中高层管理干部进行轮岗计划；

2013年初，京东宣布首批内部高管轮岗计划，2016年10月对公司超过10个部门的关键岗位进行轮岗计划，2018年7月开始实施轮值CEO制度；

2018年9月30日，腾讯HR在内部宣布：10%管理干部的退役，以后，每一年会要求各级管理干部有5%的能下比例，并且会积极推动管理干部轮岗制；

2019年2月26日，百度集团宣布对三位副总裁进行干部轮岗制度。

为什么越来越多的企业选择轮岗制呢？

一方面，轮岗可以帮助团队实现瓶颈突破，避免固步自封、逐渐安逸，缺少活力和创新的现象，同时预防和减少某些高管只手遮天的管理弊端，发现和培养更多复合型人才，实现持续发展。

另一方面，对于员工来说，通过轮岗，可以在不同的岗位尝试不同的工作内容，既可以为自己的工作带来源源不断的新鲜感和突破创新，也可以令自己的见识、格局以及各方面的能力有所提高。

如果一个人长期固定在某个职位或领域，会不可避免的产生惰性，遇到瓶颈，而轮岗制刚好可以避免这样的情况发生。

不同的岗位会接触不同的工作内容，这样会给人以不同的刺激，不断激发人的创造力和学习力，在工作中体验更多的成就感和新鲜感，加深对自己的认知和信心。

当企业发展慢慢成型和稳定之后，组织结构会逐渐固定和扁平化，中高层晋升机会相对减小，这时候，轮岗制度刚好可以以横向调动的方式取代阶梯式的晋升制度，很大程度给予了能者更多的上升空间。

当所有人的积极性都被调动起来的时候，团队的凝聚力自然就上升了。

最后我们一起来回顾一下打造集体心流，增强团队凝聚力的三个方法：

1.允许个体发声，一个企业最忌讳的就是专制独裁，只许州官放火，不许百姓点灯。采取透明化管理，对所有员工一视同仁，赏罚分明，能更好的调动员工的积极性，增加向心力。

2.跳出人才流动的陷阱。企业需要投入大量的时间和金钱才能培养出人才，最怕刚培养起来翅膀硬了就飞走，留住人才的两个方式就是事业留人和感情留人。通过利益捆绑让员工成为企业的“创始人”，与公司共进退。通过提高福利待遇和人文关怀走进员工的内心，不仅留人，重要的是留心。

3.通过轮岗调动积极性。一个职位做久了难免产生倦怠心理，通过轮岗激发员工的创造力和学习力，发现和培养复合型人才，给予能者更多上升的空间，激发团队活力，从而增加凝聚力。