随着市场竞争的白热化程度进一步加深，厂家对于渠道和网络的要求就越来越高。随着渠道精耕、重心下移的发展趋势，经销商的地盘被越划越小，厂家对经销商的要求却越来越多，资金、运力、诚意、管理、人脉一样都不能少；销量、陈列、促销、推广、分销，每件工作都要做。
在此环境下，一个聪明的经销商如何保障自己在代理产品的过程中获得相对丰厚的利润呢？
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正确的产品组合和渠道规划
首先，经销商要对代理的产品进行定性：
1、明星产品，是指具有高利润率、高市场占有率特征的产品。企业的战略品牌在刚刚导入市场时，往往具有这样的特征。因为，一方面新品的利润空间比较大；另一方面，借助企业投入大力度的品牌传播，经销商能够获得不错的销售量；
2、成熟产品，特征在于薄利多销，是指低利润率、高市场占有率的产品。一般来说，伴随着渠道驱动的持续开展，销量在增长，利润空间也越来越透明，原来的明星产品会逐渐转变为成熟产品。成熟产品销售量大，能够实现自然销售，无需追加过多投资。而且成熟产品能够保证公司运转的费用，可以为企业提供现金流，支持其它产品的良性发展；
3、小众产品，是指具有高增长率、低市场占有率特征的产品。经销商拥有这类型的产品，并不是为了追求销量，而是为了赚取利润和维护客情关系；
4、库存产品，也称衰退类产品。特征是低利润率、低市场占有率。不仅无法为企业带来收益，而且会带来资金和库存压力。
经销商的实际情况不同，在产品管理上具体策略也有所不同，但指导原则是一样的，就是根据各类型产品的发展方向进行管理和调整。
各类型产品发展方向总结明星产品的发展方向是成为成熟产品，这需要经销商和企业管控产品的市场价格，保证渠道各环节利润的合理与稳定。如果处理不好这两个问题，明星产品就会由于无利可图而沦为库存产品。
成熟产品的发展方向转化为长销产品，经销商借此可保持对渠道的掌控力。成熟产品转成长销产品的关键在于，保持合理的渠道利润的同时，多在消费者培育上进行投入，要让消费者认可产品并形成购买意识。
小众产品主要是为了盈利和维护客情关系，如果能够在保证这两点的基础上加强对品牌知名度的打造，营造消费氛围，小众产品也可以发展为明星产品。但如果小众产品在追求销量的过程中忽略了核心客户的利润，则很可能适得其反，让产品滞销。
库存产品的处理方式是合理甩货，必要时可以牺牲利润。因为清理库存后带来的现金流和节约的仓储成本可以创造更大的利润。
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发现隐形成本问题
外部的经营能力很大程度上是由内部的管理能力所决定所支撑的，而成本控制能力就是管理能力的主要体现形式。
我们这里所说到的成本，是分为两种情况的：一是叫硬性成本，是必须要支出的，比如人员工资、车辆费用、仓库租金、资金利息、税金等等。并且这些成本是有账可查的；还有一种成本叫隐形成本，虽然没法在账面上直观反映出来，但每天都在出现的，会导致成本增加、增加内耗、降低工作效率等的种种情况，具体的来说，隐形成本的具体体现形式有：
1、 员工上班磨洋工，办事拖拉，一天能就搞定的事情，三天才办完；
2、 得罪客户，导致客户降低合作额度，甚至中断合作；
3、 偷窃货物，虚报费用，或者是想方设法占公司便宜，直接侵吞公司资产；
4、 因为员工个人业务能力低下，导致的销售不力，高端产品不动销，回款缓慢；
5、 内部衔接及监督机制不到位，导致各部门各岗位之间衔接不紧密，从而出现内耗；
6、 因为内部缺乏统一的工作标准与流程，各部门各岗位各自为战，导致内耗；
7、 公司花费大代价培养出来的员工在流失，又得重新花钱来培养新员工；
8、 员工之间互相斗气，却拿公司的资源来作为武器；
9、 员工因为忘记或是记错了老板的工作指令，导致工作事物的拖延或是办错。带来的执行成本增加；
10、 仓库里长期不动销的货物，或是频繁退货的货物，导致的资金积压或后期处理成本高涨；
11、 因为工作不谨慎不认真，例如财务或是仓库部门不严谨，单子开错了、或是货发错了、又退回来重新处理，从而出现的额外成本；
12、 因为办公室文件物品管理混乱，寻找起来不方便，额外浪费的查找时间；
13、 各种意外导致的损失，例如设备损坏或是电脑系统崩溃等；
14、 因为缺乏整体规划，很多工作提前没有准备，遇事临时抱佛脚，直接拉高处理成本；
15、 因为监管和处罚不到位，各类已经出现的错误，后期又在重复发生
……
这些貌似鸡毛蒜皮的小事情，看起来也没什么大不了的。但是，每件小事情，都会产生连带反映，由小至大，都会关联到效率与成本，都会导致内耗和浪费，都是以耗费金钱为代价的。也许单个损耗点不大，但累加在一起，就形成了整体上的高内耗状态，直接吞吃利润，直接阻碍公司的持续发展，甚至，这些隐形成本的年度总额加起来，比年度净得利润还要高。
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定期生意回顾，进行量本利管理
现在很多的经销商是笼笼统统做生意，含含糊糊做产品，没有一个定期梳理产品，盘点经营状况的意识和习惯。每笔生意认为只要有合适的毛利就做，可是到了年终季末一盘点，却发现手里只有一大把库存和应收账款。这种情况自然大大降低了经销商的利润。
所以，经销商应该导入先进的财务管理系统，并就产品的运营状况定期进行回顾。在生意回顾时，应重点回顾经营产品的“量、本、利”，这三个指标是生意的核心，所有的经营行为，就是为了使量本利变得更加合理化。只有通过对各产品量本利数据的分析，经销商才清楚各产品对自己生意的贡献度，才清楚自己生意的重点及下一步应该采取的措施，最后确定合理的产品组合。
在做生意回顾的时候重点关注以下几组数据：
1、产品进销存量；
2、现金流量（进货、回款、应收）；
3、毛利（单品、平均、整体）；
4、费用（人员、配送、管理、市场）；
5、与前期的同比环比；
6、活动的投入产出比；
7、分销渠道分析。
例如：通过对以上的数据分析经销商发现，甲产品销量和市场份额较大且稳定，市场增长空间较小，毛利率较低，但总利润还是不错。那么经销商下一步考虑的就是如何降低这支产品的成本，比如减少本产品的市场投入。
如果发现乙产品毛利率较高，市场份额较小，增长空间较大。但因销量较低导致总利润贡献率较低，那么经销商就要考虑如何增加乙产品的总销量来获得更多的利润。比如进行市场推广，加大铺货力度。
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反督促厂家业务员获得厂家支持
经销商有必要学会反向督促厂家派来的业务员，以争取充足的资源或者政策支持。作为厂家的业务人员，除了一味地向经销商催款压货之外，还要可以分析当地市场情况及经销商经营状况，和厂家高层进行沟通，争取对市场的支持，自然就能够帮助经销商降低运营成本提升利润。
能干的业务员除了反馈市场的问题和困难之外，还能给出自己的意见和解决方案供领导选择，同时列出经销商准备投入的资源和需要的厂家支持，本方案的投入和产出比，本方案对于市场和经销商的长期效果，领导看到投入的有价值自然就容易做出决策。经销商可以和业务员共同总结问题以及相对应的解放方案，这对双方都会有明显的回报。